In der Praxis gut beraten sein: Consulting

Geschäftsführungen und Vorstände sozialwirtschaftlicher Unternehmen sowie Einrichtungsleitungen sehen sich ständigen Veränderungen ihrer Marktumwelt gegenüber: Neue Dienstleistungen werden erwartet, fachliche Anforderungen verändern sich, die Finanzierungsbedingungen der Leistungen verändern sich manchmal dramatisch, der Anspruch der Mitarbeitenden steigt. Darüber hinaus sind sie mit Anfragen nach Kooperation oder Fusion konfrontiert.
Dabei stellen sich vielfältige Fragen, etwa:

  • Wo stehen wir als sozialwirtschaftliches Unternehmen und wohin müssen wir uns weiterentwickeln?
  • Passt der neueste Hilfetrend oder das anderswo Bewährte auch zu unserem Unternehmen und wie bauen wir unsere neuen Angebote auf, so dass diese gut belegt und nachgefragt werden?
  • Wie stoppen wir die Abwanderung unseres Personals oder wie sichern wir uns auch junge engagierte Fachkräfte, wenn unsere erfahrenen Mitarbeitenden in den Ruhestand gehen?
  • Schließen wir uns mit einem anderen Anbieter zusammen, um attraktiver zu werden, gründen wir für ein neues Angebot, z.B. ein eigenes Tochterunternehmen oder wer wäre geeignet, unser wertvolles Portfolio in Zukunft fortzuführen?
  • Wie können wir auskömmliche Preise (Entgelte) für unsere guten Leistungen erzielen?

Das sind einige Fragen und Situationen, bei denen es sinnvoll und nützlich sein kann, jemanden als Berater oder Beraterin von außen zu holen. Bewährt hat es sich dabei, Unternehmensberatungen mit sozialwirtschaftlichen Branchenkenntnissen, mit ausgewiesener Sozialkompetenz und Führungserfahrung zu engagieren. Feldkompetenz ist hier entscheidend! Lösungsansätze sollten immer spezifisch auf Ihr Unternehmen zugeschnitten werden.  Schon bei ihrer Entwicklung müssen Mitarbeitende mit einbezogen werden. Jede Veränderung wird von Ihrem Unternehmen selbst bewältigt und getragen werden. Das kann keine Beratung übernehmen. Gutes Consulting unterstützt dabei aber mit Analyse, temporärer Zuarbeit, begrenzter Moderation und geeignetem Know-how-Transfer.

Woher, Wohin und Wann

Wer zu wissen glaubt, wo das eigene Unternehmen steht, weiß noch lange nicht, welche Wege zukünftig zu beschreiten und welche für das eigene Unternehmen zu vermeiden sind. Wer „lossegelt“ ohne die eigene Leistungsfähigkeit gut zu kennen, kann schnell Schiffbruch erleiden. Ohne klar beschriebene Strategien sind auf längere Sicht disparate Entscheidungen im eigenen Unternehmen oder in den verschiedenen Abteilungen, Einrichtungen und Niederlassungen absehbar.

Auf zuvor in einem horizontal als auch vertikal beteiligungsorientierten Prozess ermittelten Potentialen unterstützt Consulting  die Erarbeitung aller notwendigen Veränderungsschritte zur Erlangung einer stabilen Zukunftsfähigkeit. Hierbei müssen alle relevanten Stakeholder mit einbezogen werden. Ohne ein Mindestmaß an systemischem Verstehen kann Consulting die Veränderung eines Unternehmens nicht erfolgreich begleiten. Anderenfalls bliebe es im besten Fall eine Art Baukasten, aus dem sich Wissende bedienen.

Wie überprüfen Sie, ob Sie mit ihrem Unternehmen, in ihrer Einrichtung oder ihrer Organisation auf dem richtigen Weg sind? Welche Messlatte legen Sie dabei an? Haben Sie und Ihre Mitarbeitenden oder Ihre Kolleginnen und Kollegen ein gemeinsames Bild, wohin Sie wollen oder haben Sie eher eine Vielzahl von Bildern in verschiedenen Unternehmensbereichen, die zwar Schnittmengen besitzen aber in verschiedene Richtungen weisen und auf unterschiedliche Wege führen?

Eine gemeinsam entwickelte Vision eröffnet eine Vielzahl gangbarer Wege. Die Erarbeitung der dazu passenden Strategie, zum Beispiel für die nächsten zehn Jahre, konkretisiert sich idealerweise in Zielen, Indikatoren für deren Erreichung, konkret dazu passenden Maßnahmen, die in mit ausreichend Ressourcen ausgestatteten Projekten so austariert werden, dass sie motivieren und unterstützen, um auf dem richtigen Weg zu bleiben. Eine priorisierende Zeitplanung achtet auf gelingende Umsetzung. So kann alle zwölf bis fünfzehn Monate partizipativ überprüft, ggfls. angepasst, ergänzt und verändert werden.

Das Was und das Wie

Die Beratung zu einem Fachthema ist immer als Transfer zu verstehen: Fachberatung illustriert dabei bewährte Faktoren des Gelingens zum Beispiel aus der Erfahrung an anderen Orten, zu anderen Zeiten oder in anderen Zusammenhängen. Bei der Adaption von Konzeptionen sind Anforderungen und Verständnishorizonte der eigenen oder der angestrebten Leistungsträger zu berücksichtigen. Bei der Auslegung des gesetzlich Vorgeschriebenen, Gewünschten und Ermöglichten ist ein gemeinsames Verständnis herbeizuführen, je nachdem mit Leitungen, Fachkräften, Verwaltung, immer mit Stakeholdern. Ausgangs- und Endpunkt bilden dabei die auf Unterstützung Angewiesenen mit ihren Anliegen und ihren Bedarfen. Eine interdisziplinäre Vorgehensweise ist damit gesetzt.

Fachberatung kombiniert ein fachliches Sujet aber immer mit betriebswirtschaftlichen Aspekten und juristischem Verstand. Das Betriebswirtschaftliche wird auch selbst zum Fachthema und in Ausnahmefällen auch das Juristische. Immanent verbunden sind ebenfalls organisationsberatende Elemente.

Das „Wie“ hat drei Ebenen: die organisatorische Anlage des einzelnen Angebotes, die Organisation des gesamten Unternehmens und seiner Leistungserbringung sowie die Organisation seiner Netzwerke. In einem Beratungsprozess können alle drei einbezogen sein oder nur eine von ihnen. Immer in den Blick genommen werden sollte die Interdependenz der Ebenen.

Zur Sprache kommen Themen wie Ausgestaltung oder Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation, Unternehmensformen, Betriebsgründung, -sanierung, -ausgründung oder auch -liquidation, die Themen Nachfolge (Stichwort: "Das Lebenswerk in gute Hände geben" oder der Generationswechsel) oder Fusion, geeigente Zeitpunkte.  

Mit Wem

Leistungserbringung in der Sozialwirtschaft erfolgt durch Menschen. Sie wird nicht automatisiert werden - die Diskussion um Pflegeroboter soll nur Ablenken von politisch zu verantwortenden infrastrukturellen Defiziten. Auch der Benefit von Integrationsunternehmen wird nicht nur am Ausstoß von gefertigten Teilen gemessen sondern an der Integrationsleistung ihrer Arbeitsplätze. Keine Branche ist von den Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden so abhängig wie die Sozialwirtschaft. Und gutes Personal ist längst ein knappes Gut. Zugleich klaffen in keinem betrieblichen Handlungsfeld Anspruch und Wirklichkeit so stark auseinander wie auf dem Sektor der Personalentwicklung mit seinem nach wie vor bestehenden Hauch des Nachgeordneten, des Zweitrangigen und Nebenbei-zu-Erledigendem.

Personalentwicklung ist Teil eines umfassenden integrierten Personalmanagements, in Einrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe genauso wie in der Behindertenhilfe und der gesamten Sozialwirtschaft. Zu einem umfassenden, an der eigenen Strategie ausgerichteten Personalmanagementkonzept gehören auch ein systematisches Personalrecruiting, eine flexible attraktive Vergütungsstruktur, eine partizipative Personalführung und resiliente Arbeitsstrukturen sowie ein den Unternehmenszielen entsprechendes Fortbildungsmanagement.  

Strategische Personalentwicklung setzt integrierte Prozesse und deren konsequente Steuerung voraus. Durch qualifiziertes und motiviertes Personal kann rasch und geeignet auf Kontextveränderungen reagiert werden. Darüber hinaus bringen sich erwiesenermaßen zufriedene Mitarbeitende aktiv in die Organisation ein, steigern die Qualität der inhaltlichen Arbeit sowie die Wertschöpfung des Unternehmens. Zufriedene Mitarbeitende strahlen auf alle Stakeholder aus.

Wie viele und Wie teuer

Die Sozialwirtschaft bewegt sich vorzugsweise in einem öffentlich-rechtlich finanzierten Marktumfeld. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die erfolgreiche Vereinbarung von Leistungsentgelten und in manchen Feldern das erfolgreiche Bestehen von Vergabeprozessen der öffentlichen Hand. Miteinander in Zusammenhang zu bringen sind Leistung, Qualitätsentwicklung und benötigtes Entgelt.
Dabei sind Fragen zu beantworten wie beispielsweise:

  • Welches Personal, mit welchem Kompetenzumfang und welche Infrastruktur sind für den erforderlichen Umfang und die angestrebte Qualität nötig?
  • Wie kann eine Übereinkunft und damit ein gemeinsames Verständnis über die Ausgestaltung der zu erbringenden Leistung erzielt werden?
  • Auf welchen Wegen kann das notwendige Entgelt dann auch durchgesetzt werden?

Eine strategische Rückkoppelung im Vorfeld einer Verhandlung von Leistung, Qualität und Entgelt oder eines angekündigten Vergabeverfahrens gehört ebenso zu einer für den Erfolg notwendigen Vorbereitung auf Verhandlungen wie beispielsweise die Ermittlung von Substanzerhaltungswerten, die Kalkulation von Fachleistungsstundenentgelten oder die Analyse der betriebsnotwendigen Investitionsgüter.

In manchen Fällen wird es klug sein, zuständigen Verhandlungspartnern für neue, geänderte oder auch pauschal zu steigernde Entgelte wie z.B. Jugendamt, Landesjugend- oder Landessozialamt, Landschaftsverband oder Geschäftsstelle einer Landeskommission nicht alleine gegenüber zu treten, in anderen sich vertreten oder im Vorfeld hinsichtlich der Verhandlungsführung beraten zu lassen. Auch ein juristisch begleitetes Vorgehen z.B. bei Schiedsstellen- oder Vergabeverfahren von Leistungen kann sich allein schon zur Minimierung der eigenen Management- bzw. Organhaftung als sinnvoll erweisen.

von Dr. Michael Seligmann

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