Mitarbeitende gewinnen, halten und begeistern

Der Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft verursacht einen Wettbewerb um geeignete und motivierte Mitarbeitende. Bereits die Suche und Gewinnung von Fachkräften zur Nachbesetzung von freiwerdenden Stellen stellt eine enorme Herausforderung für Führungs-kräfte und Personaler in den Unternehmen der Sozialwirtschaft dar. Sie dann auf Dauer zu halten und mit den Unternehmenszielen zu identifizieren verlangt ein strukturiertes und nachhaltiges Vorgehen. Dazu möchte ich einige Überlegungen und Hinweise geben.

Sind neue Mitarbeitende im Unternehmen angekommen geht es darum, die Einarbeitung durchzuführen sowie die Einbindung im Team und der Organisation sicherzustellen. Selbstverständlich sollte es so sein, dass Einarbeitungsphasen vorab geplant sind (verbindliches Einarbeitungskonzept) und auch tatsächlich eingehalten werden. Hilfreich sind dabei auch Mentorenmodelle (Begleitung durch Kolleginnen / Kollegen) sowie regelmäßige strukturierte Feedback-Gespräche durch unmittelbare Vorgesetzte. Rückmeldungen „zwischen Tür und Angel“ sowie ein einmaliges „Probezeitgespräch“ sind nicht ausreichend.

Mitarbeitende entscheiden erst nach Beendigung der Probezeit, in den ersten drei Jahren der Beschäftigung, ob sie längerfristig im Unternehmen bleiben oder es wieder verlassen werden. Die wesentliche Bindungsarbeit muss deshalb nach der Probezeit erfolgen, was bedeutet, dass das eigentliche „Gewinnen“ und „Begeistern“ für das Unternehmen und deren Aufgaben sich insbesondere in diesem Zeitraum realisiert. Bis eine Identifikation oder gar eine reale Identität zum und mit dem Unternehmen entsteht vergehen oft Jahre.

Das systemtheoretische Modell von G. Bateson definiert die Identität als „grundlegendes Selbstbild eines jeden Menschen mit seinen tiefsten und zentralen Werten, seinen Aufgaben und dem Zweck seines Lebens.“ Bezogen auf den Arbeitsplatz stellen sich Fragen wie „Was ist für mich im Leben wichtig“, „Wozu sind wir hier?“, „Was ist mein Lebensauftrag?“ Erst wenn diese Fragen – und das auf Dauer - beantwortet sind kann von einer vollständigen Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen ausgegangen werden.

Anschaulich darstellen lassen sich die Aufgaben, die Unternehmen meistern müssen, um Mitarbeitende im Unternehmen nachhaltig einzubinden mit dem Modell der Maslowschen Bedürfnispyramide. Diese beschäftigt sich mit Wirkung, Inhalt und Art von Motiven. Maslow fand heraus, dass einige Motive einen höheren Stellenwert haben als andere. Man benötigt z.B. Nahrung mehr zum Leben, als das neuste Mobiltelefon oder ein Auto. Da Maslow das Führen einer Rangliste nicht für Erfolg versprechend hält, ordnet er die Bedürfnisse in fünf Überkategorien, angefangen mit Grundbedürfnissen (Physiologischen Bedürfnissen) bis hin zur Selbstverwirklichung des Menschen. Für die konkrete Arbeitssituation und deren motivationale Aspekte lassen sich analog dem Modell folgende Fragen formulieren:

Maslow

Ausführungen zum Maslowschen Modell

Basis der „physiologischen Bedürfnisse“ ist zunächst der persönliche Lebensentwurf und Lebensstil der/des Mitarbeitenden. Dieser ist individuell zu fassen und sehr unterschiedlich ausgeprägt. Eine Reihe von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer entscheiden sich zum Beispiel für eine Teilzeitarbeit, um mehr Zeit für die eigenen persönlichen Interessen zu haben, oder für einige ist der Arbeitsweg von 30 Minuten mit dem Auto akzeptabel, andere lehnen die Entfernung und die Nutzung eines Pkw ab. Weiterhin sind den physiologischen Bedürfnissen die grundsätzlichen Rahmenbedingungen, also der Arbeits- und Tarifvertrag sowie die individuellen Modalitäten (Dienstpläne, Kultur, Tendenzen usw.), die im Unternehmen gelten, zuzurechnen. Einige dieser Faktoren sind für Unternehmen zum Teil wenig oder gar nicht beeinflussbar.

Bereits bei der Ausstattung von Arbeitsplätzen lassen sich Zufriedenheit und Motivation steigern. Nicht zu unterschätzen sind die positiven Wirkungen, die erzielt werden, wenn Arbeitsplätze und Mitarbeitende mit der neuesten Technik ausgestattet werden oder das persönliche Umfeld (Büroräume) qualitativ hochwertig und behaglich gestaltet wird. 

Das konkrete Handlungsfeld für Personalentwicklung

Bezogen auf die nächsten drei Überkategorien Sicherheitsbedürfnis, soziale Integration und Anerkennung können und sollten Unternehmen direkt Einfluss nehmen, wenn (neue) Mitarbeitende langfristig an das Unternehmen gebunden werden sollen. Sehr oft höre ich, dass alle in dem Modell genannten Maßnahmen im Unternehmen berücksichtigt werden. Tatsächlich erlebe ich in meiner täglichen Praxis, dass trotz des Wissens um diese sensible Faktoren Personalentwicklung einen eher untergeordneten Stellenwert hat. Oft werden sehr schnell strukturelle Veränderungen (OE-Prozesse) von Geschäftsführungen vorgenommen, ohne angemessen zu berücksichtigen, dass die konkrete Umsetzung auf der Praxisebene, zusätzlich zur Wahrnehmung der operativen Aufgaben (Pflege, Betreuung, Erziehung usw.), eine enorme Herausforderung für die Mitarbeitenden darstellt. Zum Beispiel die Reorganisation einer Abteilung oder die Umstellung auf eine neue Dokumentation oder Zeiterfassung ist auf der Entscheidungsebene schnell vollzogen, die konkrete Umsetzung braucht, auch unabhängig von möglichen Widerständen, die sich bilden können, zunächst zusätzliche zeitliche und/oder mentale Ressourcen.

Sicherheitsbedürfnis

Vertrauen ist die Basis der Zusammenarbeit und erst mit dem Gefühl der Sicherheit wächst Vertrauen. Insofern hat die Frage, in welchem Team ich arbeite und wer der/die unmittelbare Vorgesetzte ist, sowie wie verlässlich diese Konstellation ist, eine ganz zentrale Bedeutung für Mitarbeitende. Vertrauen wird aufgebaut, indem eine positive Erfahrung aufgebaut und gestaltet wird. Menschen vertrauen einer anderen Person, wenn sie konsistent die Erfahrung machen (oder glaubwürdig berichtet bekommen), dass diese Person sich kongruent zum Gesagten und solidarisch verhält. Das beinhaltet selbstverständlich auch kritische Rückmeldungen, wenn sie konstruktiv erfolgen. Ist nicht geklärt, ob und wie lange ein/e Mitarbeitende/r im Team verbleibt, kann weder Sicherheit noch Vertrauen wachsen. Ich halte es für völlig überholt, ohne Sachgrund neue Mitarbeitende zunächst zeitlich befristet einzustellen, so wie viele Unternehmen es heute immer noch tun. Diese faktische Verlängerung der Probezeit riskiert, dass gute Mitarbeitende während der Befristung zu anderen Unternehmen wechseln, die mehr vertragliche Sicherheit anbieten.

Gerade neue Mitarbeitende orientieren sich an ihren unmittelbaren Vorgesetzten, die in der Regel auch die Einarbeitung leisten. Im Idealfall docken sie bei ihnen an und es erfolgt so eine erste Identifikation mit der Organisation auf personaler Ebene im Sinne einer Vorbildwirkung. Werden diese Prozesse nachhaltig (möglichst keine Wechsel des/der Vorgesetzten in der ersten Zeit) gestaltet, entstehen häufig sehr tragfähige und langfristige personale Bindungen.

Selbstverständlich sollten sich die Arbeitsaufgaben nicht ständig verändern. Gerade in der Anfangszeit (Einarbeitung) gilt es für neue Mitarbeitende, sich die differenzierten Aufgaben und das komplexe Arbeitsfeld zu erschließen. Daher braucht es eine qualifizierte Planung der Einarbeitung und die Einhaltung derselben, damit ein Gefühl der Sicherheit in der Aufgabenwahrnehmung entstehen kann.
 

Soziale Integration

Jeder Mensch fühlt sich nur dort wohl, wo er sich eingebunden und akzeptiert fühlt. Ebenso wie Vertrauen resultiert das Gefühlt der Verbundenheit aus den gelebten Erfahrungen. Positive Verbindungen auf der persönlichen und der Arbeitsebene zwischen den Mitgliedern eines Teams lassen sich initiieren und gestalten. Ich halte es für eine zentrale Führungsaufgabe sicherzustellen, dass diese Verbindungen entstehen, wachsen und dauerhaft aufrecht erhalten bleiben; selbstverständlich nicht zum Selbstzweck, sondern ausgerichtet auf die Unternehmensziele. In der Sozialwirtschaft bedeutet dies, sich permanent klientenzentriert auszurichten und über diese Zielsetzung eine Kultur der Verbundenheit unter den Mitarbeitenden zu schaffen.

Die Faktoren Strategie und Motivation haben eine zentrale Bedeutung für das Gefühl der Sicherheit. Führungskräfte sollten immer das Ziel fest vor Augen haben und mit ihrer Person

für den Weg stehen, dieses Ziel zu erreichen. Strategie heißt, den Korridor vorzugeben und vorzuleben, in dem gehandelt wird. Die Führungskraft sollte stets die Aktivitäten aller Mitarbeitenden lenken und bündeln, damit sie der Strategie folgen. Wenn Menschen ihr Bestes geben sollen, dann brauchen sie ein klares Bild davon, was vor ihnen liegt. Hier hat die Führungskraft eine große Chance, Einzelne und das Team zu motivieren und das Gefühl von Sicherheit und Vertrauen wachsen zu lassen.

Die eigentliche Integrationsleistung vollzieht sich im Regelfall auf der Teamebene. Das „soziale Wir“ und ein vertrauensvolles, solidarisches Miteinander entsteht auf der personalen Ebene, also in der Interaktion und Kommunikation zwischen den Personen sowie im Kontext der Prozesse der Teamentwicklung. Originäre Aufgabe von Teamleitungen ist es, den Stand der Teamentwicklung im Blick zu haben, Besonderheiten und Abweichungen zu erkennen und dafür zu sorgen, dass vereinbarte Prozesse umgesetzt werden. Dies erfolgt im Rahmen der Mitarbeitendenführung in Form von Teambesprechungen und in Einzelgesprächen. Nur wenn alle Teammitglieder dieselben Ziele kennen und verfolgen, sich über ihre Rollen und vor allem Aufgaben und Verantwortlichkeiten einig sind, kann das Team produktiv arbeiten und eine Sicherheit des Teams insgesamt und des/der Einzelnen entstehen. Ebenso wichtig ist die Art und Weise (Kultur) der Beziehungsgestaltung, die Kenntnis der Regeln und Normen für die gegenseitige Zusammenarbeit, Unterstützung und Kooperation.

Anerkennung

Respekt und Wertschätzung zu erfahren ist eines der menschlichen Grundbedürfnisse. Missachtung dieses Bedürfnisses, also Verletzung des Respekts, kann schwerwiegende Folgen haben. Nur wer über Selbstrespekt verfügt, kann auch andere respektieren. Eine respektvolle und wertschätzende Behandlung anderer wirkt vorbildhaft und trägt dazu bei, Wechselwirkungen hinsichtlich eines wertschätzenden Umgangs zwischen den beteiligten Personen zu fördern.

Eine der großen Herausforderungen in der Führung besteht darin, berechtigte Kritik an Verhalten mit dem geschuldeten Respekt vor der Person zu verbinden. Mancher Konflikt, manches Missverständnis kommt aus dem „Schlupf“ zwischen dem Gedachten und dem Gefühlten, der Interpretation von Verhalten. Respekt und Wertschätzung ist der Teil des Führens, der die Person des anderen (auch in ihrem Anderssein) anerkennt und würdigt. Vorurteile, mangelnder Selbstrespekt oder vermeintlich negative Erfahrungen bergen die Gefahr, respekt-„los“ zu werden oder zu sein.

Auch heute höre ich noch Sätze wie: „Wenn mein Chef nicht mit mir spricht, weiß ich, dass er mit meiner Arbeitsleistung zufrieden ist.“ Tatsächlich wird auf der Praxisebene immer noch nicht hinreichend berücksichtigt, dass auch vermeintliche Selbstverständlichkeiten, bezogen auf das Arbeits- und Leistungsverhalten von Mitarbeitenden, verbal anerkannt werden sollten. Auch hinsichtlich der Kommunikationsregeln für die Gabe von Feedback und der Durchführung von Kritikgesprächen sehe ich wesentliche Entwicklungsbedarfe. Eine kritische Rückmeldung durch Vorgesetzte sowie Kolleginnen und Kollegen wird ganz anders aufgenommen und die analoge Verhaltensänderung durchgeführt, wenn von der gleichen Person vorher mehrmals eine Anerkennung für die sonst gezeigten positiven Leistungen verbalisiert wurde.

Viele Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitenden zu wenig über ihre Arbeit sowie die Erwartungen und Ziele, die hiermit verbunden sind. Darunter leiden Leistung, Motivation und Zufriedenheit. Wer sich hingegen Zeit für regelmäßige Mitarbeitendengespräche nimmt, beugt Problemen vor. Studien belegen: Regelmäßige Feedbackgespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitenden wirken sich positiv auf die Leistung der Mitarbeitenden aus. Sie steigern zudem, richtig gestaltet, die Mitarbeitendenzufriedenheit und -motivation. Regelmäßige Feedback- und Mitarbeitendengespräche vermeiden Missverständnisse und Eskalationen, unter anderem, weil in ihnen die Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit artikulieren können. Wenn diese Absprachen zu kurz kommen, fühlen die Mitarbeitenden sich und ihre Arbeit oft unzureichend gewürdigt; ihnen fehlt zudem im Arbeitsalltag häufig die nötige Orientierung.

Wie oft ein solches Feedbackgespräch nötig und sinnvoll ist, hängt vom Reifegrad des Mitarbeitenden und der Komplexität sowie strategischen Relevanz seiner Aufgabe ab. Mindestens zwei Mal pro Jahr sollten Führungskräfte ein solches Gespräch mit ihren Mitarbeitenden jedoch mindestens führen. In Einzelfällen, wie zum Beispiel während der Einarbeitungszeit einer/eines neuen Mitarbeitenden ist es sinnvoll, z.B. in einem Zwei-Wochen-Rhythmus ein solches Gespräch durchzuführen. Diese Feedback- und ggfs. auch Zielvereinbarungsgespräche dienen nicht primär dazu, aktuelle Probleme zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten der/des Mitarbeitenden und ihrer/seiner Führungskraft in einem bestimmten Zeitraum zusammenfassend betrachtet werden, um Anerkennung zu geben und ggfs. Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Feedbackgespräche sollten zwar von Vorgesetzten und Mitarbeitenden gleichermaßen vorbereitet werden. Besonders gefordert sind dabei die Vorgesetzten, die in den Gesprächen handlungssicher, präzise und überzeugend auftreten sollten, um eine wirkungsvolle Reflektion zu erzielen.

Auf der Ebene der Selbstverwirklichung angekommen

Sind Mitarbeitende auf der Ebene der Selbstverwirklichung angekommen (weil alle grundlegenderen Bedürfnisse hinreichend erfüllt sind) und wird die täglich Arbeit dauerhaft als sinnvoll erlebt, ist eine starke Identifikation mit den Aufgaben und dem Unternehmen erreicht und die Person speist daraus seine/ihre Identität. Das impliziert, dass eigene Werte, Ziele und Vorstellungen im Unternehmen Platz gefunden haben bzw. selbst mitgestaltet werden können. Im Regelfall sind damit verbunden Möglichkeiten der Gestaltung der eigenen Arbeits- und Aufgabenfelder und eigene Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten. Analog dem Modell der Logischen Ebenen nach R. Dilts wird deutlich, wie prägend Identität für die Fähigkeiten und das Verhalten des Einzelnen wirkt.

Um eine starke Identifikation mit dem Arbeitgeber zu entwickeln, braucht es eine starke Übereinstimmung zwischen den Werten und Normen sowie den Einstellungen der Mitarbeitenden und der Organisation. Das bedarf eines ggfs. auch zeitlich langen Entwicklungsprozesses, bis Mitarbeitende sich für das Unternehmen „begeistern“, dauerhaft mit einer hohen Motivation arbeiten und sich ganz und gar zugehörig fühlen.

                                             Logical Levels

Die Neurologischen Ebenen (Logical Levels) dienen Robert Dilts der Bestimmung der Stufe, auf der sich ein Sachverhalt oder ein Problem befindet. Für die Veränderungs- und Entwicklungsarbeit ist es hilfreich, mindestens auf der nächst höheren Ebene anzusetzen. Jede Ebene organisiert die Funktion der darunterliegenden Stufen. Das heißt, eine Veränderung auf der Ebene der Identität verändert automatisch auch die darunterliegenden neurologischen Ebenen. Wird auf der Ebene des Verhaltens gearbeitet, obwohl das Problem durch Glaubenssätze geprägt wird, kann es zwar Einfluss auf die übergeordneten Ebenen haben, muss es aber nicht.

Vorläufiges Fazit

Meine Ausgangsthese war, dass Unternehmen sich langfristig (mindestens drei Jahre), letztlich dauerhaft darum bemühen müssen, Mitarbeitende einzubinden, damit personelle Ressourcen im Unternehmen erhalten bleiben. Es ist aktuell nicht absehbar, wann der aktuelle Fachkräftemangel behoben sein wird. Auszugehen ist davon, dass dieser Mangel sowie die daraus resultierende verschärfte Wettbewerbssituation noch sehr lange vorherrschen wird. Man weiß, dass junge Menschen, also die aktuelle und zukünftige Generation der Berufsanfängerinnen und Berufsanfänger, häufiger den Arbeitsplatz wechseln werden und eine langfristige Betriebszugehörigkeit eher die Ausnahme sein wird. Mit der Tatsache, dass Arbeitgeberwechsel zukünftig immer mehr der Normalität entsprechen werden, ist die Notwendigkeit der Mitarbeiterbindung nicht widerlegt. Im Gegenteil, sie unterstreicht diese sogar; je normaler heute Wechsel sind, desto wichtiger werden Maßnahmen der Bindung von Mitarbeitenden für die Unternehmen sein.

Die skizzierten Maßnahmen gestalten eine qualifizierte und umfassende Personalentwicklung und wirken in sehr unterschiedlichen Zusammenhängen positiv auf das betriebliche Geschehen ein. Die Fokussierung in diesem Artikel auf „neue Mitarbeitende“ begründet sich durch den einzugehenden Wettbewerb, gleichzeitig aber auch durch die Ressourcen, die ein Unternehmen bereitstellen und einsetzen muss, wenn Stellen neu besetzt werden müssen. Unabhängig von dem Verlust der Wissensbestände, wenn Mitarbeitende gehen, sind wir schnell in einem fünfstelligen Bereich, wenn alle mit einer Neubesetzung verbunden Kosten akkumuliert berechnet werden.

 

Claus Langer, Bremen:
Sozialarbeiter/Sozialpädagoge (Dipl.); systemischer Supervisor (SG), Organisationsberater, Sozialmanagement (Changemanagement), systemischer Familienberater und -therapeut;
Langjährige Berufserfahrung als Führungskraft und Geschäftsführer in Unternehmen der Sozialwirtschaft mit den Schwerpunkten Jugendhilfe (Hilfen zur Erziehung), Feldkompetenz in allen sozialwirtschaftlichen Geschäftsbereichen.
Aktuell: Unternehmensberater und Trainer in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung

von Claus Langer

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